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Adding a Basement Bathroom: A Complete Renovation Guide

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Expanding a single-family home to bring more natural light into its living spaces is a dream for many Canadian homeowners. With our bright summers and long winters, maximizing sunlight can provide an invaluable sense of well-being. However, when it is time to move forward with an addition, one fundamental question arises: should you choose a three-season sunroom or invest in a four-season sunroom?

Three-Season vs. Four-Season Sunroom: Which Should You Choose?

Learn the costs, building requirements and key steps for converting an attic into a safe, comfortable bedroom in Canada.

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Converting an Attic Into a Bedroom in Canada: A Home Expansion Guide

Comment innover dans le domaine du consulting en rénovation? Dans ce podcast,&nbsp;Louis Parent de <a href="https://www.builthink.ca/">Builthink</a> nous partage son avis sur ce sujet.

Bonjour à toutes et à tous, c'est Manef comme d'habitude pour un nouvel épisode de Podcast Entrepreneur présenté par Sousmission Rénovation. Aujourd'hui, le sujet, on va parler un peu du monde des consultants en construction, des consultants soit en construction ou généralement dans d'autres domaines. Et pour ce projet là, pour ce sujet plutôt, notre invité d'aujourd'hui est Monsieur Louis Parent, c'est le président fondateur de l'entreprise Builthink. Vous allez bien ?

Ça va super, ça fait un plaisir de vous avoir aujourd'hui. Avant de commencer à parler vraiment de ce que vous faites en détail, j'aimerais bien que vous vous présentez, parler un peu de ce que vous avez fait auparavant, ce que vous faites aujourd'hui, ce qui a fait en sorte que vous faites du consulting.

Excellent. Alors, oui, j'ai un parcours un peu atypique. Je suis ingénieur de formation. J'ai gradué de l'ETS en génie de la construction. J'ai fait mon MBA à l'Université de l'Alberta. J'ai été six ans en Alberta à travailler sur des projets de sable bitumineux. Quand j'ai débuté ma carrière, je fais beaucoup de travaux civils sur des aéroports. Ça fait que j'ai touché ce côté-là. et j'ai été recruté par une compagnie qui faisait de la structure d'acier. On était un des plus importants fabricants au Canada et puis ça m'a amené, souvent j'ai été chanceux dans ma carrière, ça m'a amené à faire des stades, ça m'a amené à faire des gratte-ciels, beaucoup de projets industriels lourds un peu partout en Amérique du Nord, ce qui nous a amené à être six ans en Alberta dans un projet de sable bétumineux. Lorsque je suis revenu au Québec, j'ai été actionnaire d'une entreprise de construction. J'ai trois filles, donc il fallait revenir au Québec pour dire « est-ce qu'on devient albertains pour toujours ou on devient québécois? » On a décidé de revenir au Québec. Et puis, à ce moment-là, on a fait des condos, on a fait des résidences personnalisées, beaucoup de projets de villégiature, des hôtels. J'ai fait ça pendant environ deux ans. J'ai revendu mes parts et puis j'ai été recruté par une compagnie qui faisait des parcs aquatiques. Alors un peu différent, mais on faisait quand même 800 projets par année dans 45 pays différents, du petit projet jusqu'à du gros projet, des bateaux de croisière, des projets pour Disney, etc. Et puis je m'occupais, j'étais vice-président des opérations, alors je m'occupais de tout ce qui était ingénierie, dessin, tout ce qui était la gestion de projet, le côté manufacturier, puis le côté installation. Et après trois ans, j'avais fait un peu le tour du potager, comme on dit, et j'avais déjà goûté à être à mon compte, ça fait que j'ai décidé de me relancer. Et puis, le côté entrepreneur général ne m'intéressait pas, dans le sens que je considérais que je m'étais assez chicané dans ma vie, et j'aimais mieux faire partie de la solution que du problème. Alors, j'ai lancé en 2018 Builthink. Le but est vraiment de transformer l'industrie de la construction, faire en sorte qu'on collabore mieux, qu'on soit plus efficace, qu'on soit plus productif. Et aussi, il y a un côté technologique aussi pour aligner des technologies dans la bonne technologie pour les bonnes raisons. Et ça fait que c'est un peu comme ça que mon parcours a fait en sorte qu'ayant touché à beaucoup de choses dans le domaine de la construction, je voyais qu'il y avait vraiment un manquement pour justement accompagner les industries, les entreprises qui oeuvrent dans le domaine de la construction. Autant entrepreneur général spécialisé, des entrepreneurs, certains professionnels, bureau d'architecture de génie. Ensuite de ça, les développeurs immobiliers. Et puis finalement, du côté manufacturier, mais encore là, qui s'adresse à l'industrie de la construction.

Excellent, c'est vraiment spécial. On va dire que vous avez touché plein de choses différentes. Je pense que c'est ce qui a fait en sorte que vous choisissez votre spécialisation et que vous vous dites: OK, je vais aller dans le domaine de la construction, c'est ce que j'aime faire, c'est ce que je trouve que c'est un peu cohérent avec votre vision.

Souvent, ce que nos clients nous font comme plus beau commentaire, c'est qu'ils nous disent, vous comprenez bien notre réalité. Et en comprenant bien la réalité, on est capable d'amener vraiment de la valeur dans nos recommandations et dans notre accompagnement. C'est ça qui est intéressant, dans le sens qu'on n'est pas des généralistes, on connaît bien l'industrie et à partir de là, on est capable de bien suivre leur processus.

Dans le fond, c'est général, mais comment connaître la vraie réalité d'un client?

C'est une bonne question. Je pense que c'est les années d'expérience, dans le sens qu'il faut avoir mis des bottes de construction, et puis il faut avoir été dans les tranchées, et puis à partir de là, bien reconnaître toutes les particularités. C'est une industrie qui est très conservatrice, c'est une industrie qui innove peu, ce qui fait en sorte qu'il faut l'avoir vécu pour justement pouvoir reconnaître toutes les les délais qu'il peut y avoir dans la planification, les budgets qui sont dépassés, la qualité qui n'est pas toujours là, les déficiences, etc. Il faut bien connaître le vocabulaire, bien reconnaître comment les choses se passent. Pour nous, c'est vraiment un des critères lorsqu'on fait de l'embauche. C'est-à-dire, bien, as-tu déjà été sur un chantier de construction? C'est quoi ton background? Et puis, on va chercher justement des gens qui sont capables de bien reconnaître la réalité des entrepreneurs puis la réalité de c'est quoi un projet de construction.

Est-ce que vous, vous êtes en contact avec les clients pour les projets?

Du côté des développeurs immobiliers, oui. Souvent, les clients vont de plus en plus, on le voit, vont exiger ce qu'on dit des méthodes Lean. Est-ce qu'on peut faire du Lean construction? Est-ce qu'on peut faire de la planification collaborative? Est-ce qu'on peut éliminer des gaspillages, etc.? Et puis là, par ricochet, Ces entreprises-là ont déjà vu ces méthodologies-là ailleurs dans le monde ou ailleurs au Canada ou aux États-Unis. À partir de là, ils disent: OK, on est vraiment intéressés. Et puis, l'entrepreneur général doit se conformer à certaines des exigences. On le voit surtout sur des gros projets, mais il y a tout encore une éducation à faire de ce que c'est du Lean construction, ce que c'est d'amener cette valeur-là.

Le Lean, parce que là, il n'y a pas longtemps, j'ai lu un livre. Ça s'appelle « The Lean Startup ».

Est-ce qu'on parle de la même méthode Lean? Oui, il est… « Validated Learning ».

Exactement. Tous les principes du Lean viennent à peu près de la même chose, beaucoup de la méthode Toyota, le Toyota Production System. Il y a beaucoup, nous, on fait un rattachement aussi avec le Six Sigma qui vient surtout de Motorola. Et puis, le but, un chantier de construction, ce n'est pas une usine. Alors, souvent, les méthodes Lean, on fait du Lean Manufacturing, on fait du Lean Management. Ces méthodologies-là sont bien connues, les outils sont bien connus. Ils sont utilisés dans toutes les industries dans le monde, dans le domaine de la santé, dans le domaine des transports, de la logistique, etc. Lorsqu'on vient à la construction, il y a une adaptabilité. C'est là où notre expérience vient bien aider les entreprises parce qu'un chantier, normalement, on le fait une fois, puis même si on dit « Ah, on va construire le même bâtiment deux puis trois fois », la réalité, c'est que les sols peuvent être différents, on peut changer les portes, les fenêtres, les couleurs, etc.

Ça sera jamais pareil. Bien souvent, les intervenants sont différents, même si je fais toujours affaire avec l'entrepreneur, le même entrepreneur spécialisé. Ça ne veut pas dire que je vais avoir le même contremaître sur le chantier. Les municipalités, il y a des règlements, on est réglementé par toutes sortes de codes, de normes. Même si on dit qu'un projet peut être pareil, bien souvent, il est complètement différent. C'est là où les méthodes Lean, on doit travailler autant sur l'organisation, comment on peut faire en sorte que l'organisation en soi soit plus efficace, et à partir de là, transpirer ces informations-là au chantier. Il y a comme une double étape. Puis, le but, c'est d'amener de la valeur au client. Mais le client, souvent, c'est celui qui paye pour le bâtiment, paye pour la rénovation, paye pour la construction, celui à qui on va remettre les clés à la fin. Mais il y a le client aussi à l'interne. Alors, si je fais un estimé, moi, mon estimé doit servir au gérant de projet qui va s'occuper des budgets. Le budget doit servir, puis le chargé de projet, par exemple, doit faire un échéancier. L'échéancier doit être utilisé pour le chantier, doit être utilisé pour le contremaître ou le surintendant. Les informations qui viennent du chantier, que ce soit pour les payes ou la facturation, doivent être transférés à la comptabilité. Fait que le client externe, il y a le client interne aussi. Fait que nous, on essaye aussi de créer cette valeur-là à l'interne pour faire en sorte que les processus soient plus clairs, définir les rôles, s'assurer qu'on va amener de la valeur. Le but, c'est de simplifier les processus et non pas les complexifier. Et puis, c'est là où on va intervenir d'un côté organisationnel, si on veut. Puis souvent, on va aider les chantiers beaucoup plus dans la planification collaborative, faire en sorte que toutes les parties prenantes puissent arriver à atteindre les objectifs selon les délais qui sont requis dans un projet, tout en éliminant les gaspillages qui sont les mêmes. Il y a huit gaspillages en Lean, c'est les mêmes huit gaspillages en construction, mais il faut avoir des lunettes de construction pour les voir.

Wow, je comprends. J'imagine que pour ça, vous utilisez des méthodes spécifiques. Est-ce qu'il y a une méthode de travail que vous pouvez répliquer pour chaque projet?

Oui, nous, basé encore sur le Lean, c'est un processus en cinq étapes. C'est très, très, très simple. Un, c'est de déterminer c'est quoi cette valeur dans l'optique du client, le client à l'interne et à l'externe. La deuxième chose qu'on fait, c'est des cartographies. On fait des cartographies opérationnelles. On dit à partir du moment que le client nous appelle, c'est qui qui a cet appel-là. Puis à partir de là, c'est quoi tout le processus jusqu'à temps qu'on livre les clés? Alors on va faire des estimés, on va demander des prix, on va gagner le projet, on crée un contrat, on va donner des contrats à des fournisseurs, des entrepreneurs spécialisés si je suis un entrepreneur général. Ensuite de ça, il va y avoir des dessins, il va y avoir l'acceptation des dessins d'ateliers, etc. Alors tout ce processus-là, on mobilise sur un chantier. C'est quoi les étapes du chantier? Fait qu'on va vraiment tout cartographier, décortiquer. Puis très souvent, c'est là qu'on découvre que c'est un gros mélange de spaghettis qui n'est pas clair pour personne. Et puis souvent, on fait intervenir plusieurs personnes dans l'entreprise, ce qui fait en sorte qu'on veut vraiment aller rechercher la réalité opérationnelle.

Comme qui? L'intégration de ces personnes, en fait l'avis que vous recherchez.

Oui, souvent par exemple si on fait de la gestion de projet et qu'il y a plusieurs chargés de projet et qu'il y a un directeur de projet, on ne voudrait pas avoir simplement la vision du directeur de projet. On va aller chercher des chargés de projet, on va même aller chercher des surintendants, des contre-maîtres. parce que souvent, c'est eux qui vont vivre avec la réalité de la gestion du projet. Il y a souvent un peu d'astinage lorsqu'on fait la cartographie, mais le but, c'est de ressortir justement cette réalité que, oui, on pourrait faire, on pourrait être beaucoup plus efficace, beaucoup plus productif si on simplifiait puis on arrangeait les tâches et fonctions de tous et chacun. Ça, c'est la deuxième étape. Troisième étape, à partir de là, il y a huit types de gaspillage, comme je disais tout à l'heure. Les huit gaspillages, toutes les entreprises les ont. C'est de les voir. À partir de là, est-ce qu'on peut les éliminer? Est-ce qu'on peut amener de la technologie pour automatiser certains gaspillages? Fait qu'on va essayer d'éliminer si on peut, sinon de simplifier les processus pour diminuer ce qu'on appelle le pourcentage d'activité à non-valeur ajoutée.

Fait qu'on veut vraiment réduire ça. Petite statistique assez intéressante, il y a 57% d'activité à non-valeur ajoutée sur un projet de construction. C'est énorme. Alors, on est en pleine pénurie de main-d'oeuvre. Fait que souvent, je dis, si on pourrait améliorer notre efficacité et notre productivité de 5-10 %, bien, ça ferait un énorme potentiel de personnes qui deviennent disponibles. On parle de 320 000 nouveaux travailleurs qui sont requis dans l'industrie de la construction au Canada. Si on pouvait s'améliorer de 10 %, on parle quand même de 32 000 travailleurs. Alors, c'est énorme.

C'est énorme, c'est énorme. Puis souvent, on pose la question aux entrepreneurs, est-ce que ça vous parle? Puis malheureusement, oui, ça leur parle. Et puis, lorsqu'on fait l'élimination des 8 gaspillages, on fait de l'observation. Puis lorsqu'on fait des observations, on voit que le monde se déplace beaucoup sur un chantier. Ils n'ont pas nécessairement le matériel qui est requis au bon moment. Alors, c'est toute cette chaîne-là qu'il faut optimiser. Ce qui m'amène à la quatrième étape, qui est l'optimisation des processus. À partir de là, on a vu les gaspillages, on a vu la cartographie, comment on fait pour optimiser le flux du projet. Souvent, on va parler en méthode Lean, en flux tiré versus poussé. Et puis, à partir de là, on va faire de la planification collaborative avec toutes les parties prenantes. Autre petite statistique, en moyenne, 54 % des activités hebdomadaires sont complétées. Donc, si j'ai dix activités cette semaine, en moyenne, il y en a cinq.

Malheureusement, encore là, je questionne souvent les entreprises. Est-ce que ça vous parle? Puis ils disent, oui, ça ressemble à notre réalité, ça. Alors, cette planification collaborative, cette amélioration-là des processus, on appelle souvent ça du Last Planner System. Le Last Planner System, c'est du Lean, mais appliqué à l'industrie de la construction. Puis rapidement, on peut partir de notre 54 % du 85, 90, 95 % très, très, très rapidement. Alors, ça, c'est la cinquième étape. La quatrième étape, pardon. Puis la cinquième étape, bien, c'est l'amélioration continue. On peut pas tout changer le monde, tout d'une shot. Souvent, les entreprises sont occupées, etc. Fait qu'il faut trouver des ressources puis du temps pour faire ces changements-là au travers de l'organisation puis des projets. Fait que là, c'est vraiment les méthodologies d'amélioration continue, là. Souvent, la bonne vieille Roue de Deming, Plan, Do, Check, Act. Alors, c'est d'aller chercher ces outils-là et de pouvoir les mettre en place pour graduellement optimiser les processus des entreprises.

Insane. J'ai vraiment beaucoup de questions là qui fusionnent, j'ai envie de vous rafaler de questions. Je vais y aller doucement. On va juste faire un step back pour la troisième étape.

Exactement. Est-ce que je peux... Vous pouvez les détailler?

Je vais essayer de m'en rappeler par coeur. Normalement, je devrais.

J'essaie d'imager un peu les huit poits. Est-ce que c'est du gaspillage par rapport aux matériaux utilisés?

Les principes du gaspillage, encore là, viennent du Lean. Souvent, il y a une façon de s'en rappeler, soit TIMWOOD, ou DOWNTIME, fait que c'est des acronymes pour se rappeler des différents gaspillages. Le premier, c'est les défauts. Alors, c'est tout ce qui est réparation. Je fais souvent la blague, c'est pas drôle nécessairement, mais on est la seule industrie dans le monde qui a une liste de déficience. Donc, à la fin d'un projet, on termine un projet et on va réparer des choses qu'on a faites parce qu'ils ont été mal faits. Maintenant, j'ai assez d'expérience pour ne pas avoir des lunettes roses. Il va toujours y avoir des déficiences, mais est-ce qu'on peut les minimiser, puis est-ce qu'on peut réparer au fur et à mesure versus attendre à la fin? Alors, le premier, c'est les défauts. Il y a toutes sortes de défauts que vous pouvez penser, imaginer. Le premier, c'est défauts. Le deuxième, c'est « overproduction » ou « surutilisation » ou « surproduction ». Alors, la blague que je fais souvent, l'exemple que je donne souvent, c'est l'armature. Souvent, lorsqu'on finit un projet de construction, les barres d'armature, il y a tout le temps un tas d'armature qui reste, alors qu'en général, cette armature-là devrait être mise dans le béton. Alors souvent on va me dire, ah oui mais je n'ai commandé plus au cas où, etc. Alors c'est la surproduction. Est-ce qu'on peut enlever cette surproduction? Très souvent, les entrepreneurs ou même les clients vont dire, tant qu'à y être on va faire ci, tant qu'à y être on va faire ça. Ça fait en sorte que bien souvent on a une montée des coûts parce qu'on a rajouté beaucoup de "tant qu'à y être." Un exemple de surproduction, j'ai travaillé dans des aéroports et souvent on demandait le même fini de colonne d'acier dans le bas de la colonne autant qu'en haut de la colonne. Lorsqu'une colonne a 100 pieds de haut, en bas, on va voir toutes les égratignures, etc. Alors, c'est normal que le fini soit un peu comme un fini de voiture. Mais à 100 pieds dans les airs, même s'il y aurait une petite graffigne, etc., il n'y a personne qui va la voir. C'est cette surproduction-là. Très souvent, les devis qui sont émis vont exiger cette surproduction-là. Ça, c'est le deuxième. Après ça, c'est les délais.

Excusez-moi, j'ai envie de vous couper par rapport à ça. L'exemple que vous avez donné pour la surproduction, par exemple, les armatures, l'entrepreneur en a commandé plus pour, on va dire que c'est la marge sécuritaire pour lui, si jamais ça se passe mal. Mais dans le fond, parce que c'est logique aussi d'un point de vue de l'entrepreneur qu'il puisse prendre ces mesures-là, parce que peut-être il a rencontré plusieurs problèmes liés aux armatures, par exemple, Mais vous, vous qualifiez ça de surproduction. Oui, bien... Donc comment on attend le juste milieu entre...

C'est une bonne question, puis ça amène à l'autre gaspillage, qui est les inventaires. Alors, les inventaires est un des huit gaspillages. Manquer de matériel est un gaspillage. Ça occasionne des délais, qui est un des huit gaspillages aussi. Avoir trop de matériel aussi, ça vient affecter les marges des entreprises. Bien souvent, on se met à déplacer de l'inventaire d'un endroit à l'autre, qui est du transport, qui est un autre gaspillage, qui est le transport. Alors, il y a un juste équilibre, et tu as très raison, il y a vraiment un juste équilibre à avoir entre trop d'inventaire puis pas assez d'inventaire. Après la pénurie de main-d'oeuvre, il y avait vraiment une pénurie de matériaux. Il valait mieux avoir plus d'inventaire que pas assez. Puis il y a quelqu'un qui m'a déjà challengé en disant, oui, mais ça marche pas ton affaire parce que là, on a besoin de matériaux. Puis si j'ai pas les matériaux, bien, les gens ne pourront pas travailler. Bien là, il faut un peu utiliser notre gros bon sens. Et puis, à qelque part, il vaut mieux avoir un petit peu plus de matériel puis avoir des gens qui travaillent versus manquer de matériel puis pas en avoir suffisamment.

OK, je comprends. Ça c'est le deuxième point, surproduction, on était passé au troisième.

Oui, le troisième c'était les délais. Alors d'attendre après une approbation, d'attendre après du matériel qui n'a pas été livré en temps au chantier, d'attendre après des instructions de travail, d'attendre après l'acceptation d'extras par exemple sur des travaux. Alors, tous ces délais occasionnent que les gens attendent après quelque chose. On parle 40 % des coups de main-d'œuvre sont reliés à des délais. Alors, si je suis capable d'éliminer, puis très souvent, c'est plus un manque de communication que d'autres choses qui occasionnent ces délais-là. Alors, le but, c'est vraiment de faire en sorte que tout le monde va être aligné dans le projet pour éliminer le plus possible ces délais-là.

On est d'accord que tous ces points-là, vous vous en occupez.

Donc, les délais, c'est à vous de les gérer. Par exemple, les délais entre la livraison du plancher et l'entrepreneur, la date de réception et du commencement de la job, vous gérez tout ça?

Nous, non. Nous, ce qu'on gère, c'est de faire en sorte que l'entreprise qui a ces délais-là puisse travailler sur leur processus pour éliminer graduellement ces délais-là. Alors, on fait un portrait, si on veut, de l'entreprise, de voici comment vous travaillez. Et puis, à partir de là, bien, voici des recommandations, comment vous pourriez être plus efficace, optimisé. On n'a pas parlé tout à l'heure, puis j'imagine que ça va doter de questions tout à l'heure. Il y a un volet aussi technologique aussi, qui fait en sorte qu'il faut adopter la bonne technologie aussi en fonction des bonnes raisons. Et puis, la technologie va nous aider à automatiser, va nous aider, entre autres, à éliminer certains délais, parce que là, l'information va pouvoir circuler librement d'un endroit à l'autre versus par courriel, par fax et autre chose.

J'ai l'impression que cette discussion avec les entrepreneurs devait être un peu délicate à avoir. Parce que j'ai toujours l'impression ou l'idée, préconçue peut-être, que les entrepreneurs, dès qu'ils ont un certain flow, une certaine manière de faire et que ça fonctionne pour eux, ils vont jamais de la vie la changer. Ils considèrent que c'est un risque, c'est une perte de temps, vu que ça fonctionne comme ça, je vais juste rester comme ça, c'est tout. Comment vous arrivez à intégrer...

T'as une bonne lecture de l'industrie. En effet, une des grandes difficultés, c'est qu'on est une industrie hyper conservatrice, ce qui fait en sorte que d'essayer des nouvelles choses, c'est un peu difficile. Pendant que j'étais en Alberta, on était en pleine pénurie de main-d'oeuvre, puis on a commencé à adopter les méthodes du Lean parce qu'on ne pouvait pas continuer à travailler comme ça. Fait que souvent, ce que je dis, c'est que ça prend une crise pour changer les choses. La pandémie a fait en sorte que les entreprises ont réalisé qu'on a besoin de technologie. Avant ça, on disait « Ah, ça fonctionne notre affaire, puis on va être correct. » Fait que la pandémie a fait en sorte qu'on n'a plus accès à nos chantiers, il faut continuer d'être en contact avec eux. J'ai eu des gestionnaires de projets qui ont été un an sans  aller même sur le chantier de construction, etc. Fait que comment je fais pour communiquer, transférer les informations, etc. Alors, la pandémie a fait en sorte que certaines entreprises ont réalisé que: Oh, ça me prend de la technologie. On peut plus continuer de même. La deuxième que je considère une belle crise en soi, puis là il y a un paquet de gens qui seraient à désaccord avec moi, c'est la pénurie de main-d'oeuvre. On manque de personnes, alors on n'a pas le choix de se réinventer. Les gens, ce qui fait en sorte que lorsqu'on a eu le statu quo comme tu mentionnais tout à l'heure, on n'a pas besoin de changer, ça va bien, les choses vont tout baigne dans l'huile, etc. Mais la pénurie de main-d'oeuvre, ce n'est pas une question d'en faire plus avec moins, c'est d'en faire plus avec autant.

On ne trouvera pas personne. Si on ne trouvera pas personne pour faire nos projets, bien, à côté de part, il faut optimiser nos processus, il faut être une organisation qui va être à la fine pointe de l'innovation, à la fine pointe opérationnelle. On parle de 57 % d'activités à non-valeur ajoutée. Alors, si je suis capable d'être plus efficace, ça va affecter mes marges, de créer mes marges. Je vais faire plus de profits sur mes projets parce que, je fais souvent la blague, on pose la céramique, par exemple, à 5$ du pied carré, bien, dans le 5$ du pied carré, il y a 57% d'activité à non-valeur ajoutée.

Alors, on ne sait pas parce que souvent, on ne se souvient même plus d'où est-ce que le 5$ du pied carré vient, puis on fait de l'argent avec ça. La réalité, c'est qu'il faut continuer d'en poser. Il y a de plus en plus de projets. Il y a plein de projets d'infrastructures qui s'en viennent. Tous les projets immobiliers aussi avec la pénurie de logements, etc. Alors, on veut construire. On n'a pas nécessairement les ressources ou on a les ressources, mais on n'en trouvera pas beaucoup plus parce qu'il y a un paquet de monde qui partent à la retraite, etc. Puis, il n'y a pas beaucoup de monde qui viennent prendre la relève. Bien, il faut se réinventer. Se réinventer là, passe par les méthodes du Lean construction, puis au point de vue organisationnel.

Je comprends pourquoi votre intervention est super importante. Je pense qu'en tant qu'entrepreneur, en fait, si je peux encore imager un peu ce qu'on vient de se dire, c'est que la construction, c'est un processus. Un processus a plusieurs, on va dire, soixantaines d'étapes. Et le recrutement, par exemple, la main d'œuvre, on est une. Donc si une des étapes un peu faiblit, l'entrepreneur doit trouver ou optimiser l'étape, soit avant, soit après, histoire de renforcer un peu cette faiblesse et que ça soit une force en optimisant d'autres étapes. Mais ça, je pense que c'est extrêmement dur à voir et à identifier, à se dire, OK, est-ce que je mets mon temps et mon argent ici ou ici ou ici ? Parce que la seule manière d'avoir des réponses et des résultats, c'est en faisant la chose en soi. Donc je pense que votre intervention est... généralement sera plus efficace que quelqu'un qui essaye de le faire par lui-même, parce qu'il y a tellement de trucs à optimiser en soi, qu'il y a des chances que vous choisissez peut-être le... pas le mauvais truc, parce que tout est bon à optimiser, mais quelque chose qui répond moins aux besoins du point faible, généralement. Je pense que c'est extrêmement complexe. C'est vraiment une analyse intense à avoir.

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