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Dans ce premier épisode de la saison 2 de notre podcast Entrepreneurs, Frédérique, notre directrice marketing, et Ali de ProPinceau vous apportent leurs conseils sur comment garder une équipe équilibrée et performante.

Bonjour à toutes et à tous, c'est Manef, comme d'habitude. Je suis heureux de vous avoir aujourd'hui pour le premier épisode de la saison 2 de Podcast Entrepreneur présenté par Soumission Rénovation. Le sujet du jour, on va parler un peu de peinture, on va discuter avec un entrepreneur qui est spécialisé dans ça, essayer de décortiquer un peu ce sujet, poser quelques petites questions et avoir des réponses. Les invités d'aujourd'hui, je suis avec Frédérique. Ça va bien ?

Ça va ? Ça fait plaisir de t'avoir. Frédérique travaille avec moi chez Soumission Rénovation. Et il y a aussi Ali, de ProPinceau. Comment ça va Ali ?

Ça me fait plaisir. On va commencer. Je vais vous laisser vous présenter. Je vais commencer par toi, Frédéric, un peu.

Oui, Frédérique, je suis directrice marketing chez Soumission Rénovation depuis l'année passée, en novembre. On a commencé cette nouvelle initiative de podcast en janvier. Je suis très contente de pouvoir faire part de cette émission. C'est ma première présence.

Moi, dans le fond, je suis président directeur général de la compagnie ProPinceau. On est entrepreneur peintre sur la rive sud de Montréal.

Parfait. Comme je l'ai dit tantôt, on va un peu discuter de l'univers qui entoure la peinture en général, les travaux de peinture et les projets qui concernent ça. Avant de rentrer dans le vif du sujet, j'aimerais bien avoir votre... Qu'est-ce qui a fait en sorte que vous devenez... Que vous fondez ProPinceau et que vous faites ce type de services-là, que vous offrez ce service de peinture ?

À la base, moi, je ne suis pas peintre. Comme je dis souvent, je suis un pouceux de crayon, donc j'ai étudié en administration des affaires. J'ai travaillé en vente, marketing, différents types de travail. Ma conjointe est peintre en bâtiment. Elle, elle avait plus de 10 années d'expérience et puis elle voulait se partir à son compte, mais elle n'est pas très douée en administration, tout ce qui est bureau, gestion et tout ça, ce qui fait que l'union fait la force. On a décidé ensemble de fonder cette entreprise-là. Ça fait sept ans maintenant, si je ne me trompe pas, que l'entreprise existe. Ça a commencé au début, on s'est incorporé, c'était elle la peintre, c'était elle l'employée de l'entreprise. Et puis moi qui essayais de nous trouver des clients, nous trouver des leads pour que finalement aujourd'hui, on a 10 employés, plus moi et ma partenaire. 

Excellent. Vous faites la paire, c'est vraiment une personne qui est spécialisée dans la job, spécifiquement de faire la job de peinture et vous, vous apportez ce côté où c'est plus du marketing, c'est plus la génération de lead, aller chercher les clients, faire en sorte que ça match et tout ça. J'imagine que les débuts, ce n'est pas évident.

Donc, j'aimerais bien parler de cette phase-là parce que pour toutes les personnes qui, par exemple, veulent se lancer, vous, vous avez une idée du monde qui entoure cela.

Oui, on peut en parler dans le sens... Premièrement, c'est ça, l'union fait la force. On voit quand même ça souvent dans la construction des associations entre deux personnes. Peu importe le métier, tu es plombier, tu n'es pas nécessairement un spécialiste. Tu ne veux pas faire des payes, tu ne veux pas faire de la tenue de livre ou des choses comme ça. On voit souvent ça, une association entre une personne plus bureau puis une personne plus métier. Ça facilite parce que c'est difficile un one-man-show, une personne qui fait tout, parce qu'au début, il faut que tu sois polyvalent, il faut que tu sois capable de faire toutes sortes de choses. Moi, j'avais mon travail. Quand on est parti à cette entreprise-là, moi, j'avais quand même mon travail. Donc, j'étais en support. On s'est incorporé pour commencer, commencer à trouver quelques clients, bâtir un site web, investir. On avait un peu d'argent, on a quand même investi des fonds au début pour se faire un fonds de roulement. Au début, c'est trouver des clients. Ce qui est le plus difficile, souvent l'erreur que les gens font dans leur départ, c'est qu'ils dépensent trop l'argent qui rentre au début. Ce n'est pas parce que l'argent rentre qu'elle va toujours rentrer avec le même volume. Au début, ça prend du temps avant d'avoir une stabilité. Donc, il faut garder de l'argent dans le compte pour être capable d'investir, de payer, d'acheter des matériaux, des choses ou quoi que ce soit. Les clients ne sont pas toujours prêts à débourser des montants d'avance avant de commencer les travaux, ce qui fait que ça prend un fonds de roulement. Ça, c'est une erreur que souvent les gens font au début. C'est sûr que moi, j'ai un background en publicité et en marketing. Je fais des campagnes de Google Ads, de Facebook, site web, SEO, je fais tout moi-même. C'est sûr que ça facilite, ça fait un peu moins d'argent à sortir que de payer une agence pour tout faire. C'est sûr, le réseautage, ça aide beaucoup aussi pour trouver des clients puis tout ça. Puis après ça, client régulier, on a pogné un contrat de sous-traitance pour une personne. Les contrats rentrent, premier employé, deuxième employé, stabiliser ça avec deux employés tout le temps. Pas grossir trop vite non plus, pas engager cinq personnes d'un coup. Surtout dans la construction, des fois, ça peut prendre 90 jours, 120 jours avant de se faire payer, mais les employés, ils n'attendent pas que tu te fasses payer pour se faire payer, ce qui fait que ça prend de l'argent. Moi, toutes les semaines, j'ai 15 à 20 000 $ de paye toutes les semaines qui sortent. Il ne faut pas que j'attende que mes chèques de mes contrats rentrent pour payer mes employés, sinon tu perds tes employés.

Une saine gestion, c'est très important dans le démarrage.

Ok, c'est intéressant. Est-ce que dans le fond... Je ne sais pas, peut-être les débuts, est-ce que vous avez essayé de vous incruster aussi par rapport à ce que fait votre femme et à la job de peinture ? Parce que aussi, même si vous ne faites pas les travaux directement, il faut que les clients ou les projets que vous trouvez ou ce que vous affichez ou ce que vous faites comme marketing matchent un peu ce monde-là de peinture et autres.

C'est sûr qu'il a fallu que je fasse une immersion dans le métier. Apprendre le métier, je réponds beaucoup au téléphone, donc les gens ont des questions. Il faut que je sois capable de répondre aux questions: questions techniques, quels produits qui va sur quoi ? Ça, c'est quand même la base du métier, justement, savoir quels produits à appliquer, à quel moment, à quel endroit, les techniques. C'est sûr, il a fallu que je plonge là-dedans, même d'aller peinturer avec l'équipe pour en apprendre un peu plus, parler avec les fournisseurs. Les fournisseurs donnent de la formation sur les produits aussi, des choses comme ça. Il faut se tenir au courant de l'évolution. Les produits, ça change, les temps de séchage. D'un produit à l'autre, c'est différent, ce qui fait que de ne pas assumer, puis prendre le temps de bien lire à propos des produits aussi parce que une mauvaise application égale un mauvais résultat.

Ce n'est pas évident. Je ne sais pas comment vous fonctionnez par rapport à vos stocks. Est-ce que vous savez ce que, par exemple, au niveau de la peinture, que ce produit-là de peinture, c'est le plus utilisé, donc vous en achetez une grosse quantité, vous essayez de travailler avec ou vous achetez au fur et à mesure des projets ?

Tout ce qui est couleur, ça, c'est au fur et à mesure. Je le commande chez mon fournisseur, il le livre directement sur les chantiers. C'est sûr que tout ce qui est matériel, ça, je l'achète, je le stocke à mon entrepôt. Les rouleaux... Moi, j'ai même fait venir des containers de matériel de la Chine que j'ai fait faire sur mesure pour mes besoins comme jamais. Ça baisse mon coût. J'ai toujours J'ai toujours le matériel que j'ai besoin. J'achète des caisses de tape ou quoi que ce soit, les rouleaux de carton pour protéger les planchers. Le stock, ça, j'en ai beaucoup. Les couleurs, c'est sur mesure parce que c'est différent à chaque client. Il y a des choses que... Tu sais, l'apprêt, donc le primer, ça, j'en tiens toujours en stock, c'est bon partout. Après ça, des fois, c'est sûr, je regarde aussi quand il y a des promotions. Par exemple, le primer à l'huile, de marque B-I-N, qu'on utilise beaucoup, qui est quand même assez dispendieux, mais quand il tombe en spécial, j'en achète plein, je le stocke à l'entrepôt. Ça m'aide à faire un peu plus de profit aussi à ce niveau-là. 

J'imagine. Là, vous êtes 10 dans l'entreprise ?

Oui, moi et ma partenaire. Elle, elle gère tout ce qui est les chantiers. C'est elle qui fait le workflow, quel employé qui va sur quel chantier, ça prend combien de gens, c'est elle qui commande le matériel, la peinture pour les chantiers, mais moi, c'est moi qui fais les payes, par exemple, c'est moi qui fais les embauches, les choses comme ça.

Vous pouvez être soit les 10 sur un même projet ou bien les 10 éparpillés sur cinq projets différents ? Exactement.

Ça dépend. Comme tu sais, la semaine prochaine, on peinture deux Caisses Desjardins en même temps. Là, pas mal, toute l'équipe est là en même temps. Tandis que c'est sûr que quand on fait... Parce que nous, on fait vraiment tout: on va faire du commercial, du résidentiel, de la maison neuve, artistique, béton décoratif et autres. C'est sûr, dans une maison normale, tu ne débarques pas avec 10 personnes; tu te piles sur les pieds. On est une équipe de deux ou de trois dans une maison, ce qui fait que je peux avoir trois, quatre chantiers qui roulent en même temps, tout comme je peux avoir un gros chantier, tout le monde est là. Ça dépend des genres de projets.

Si vous avez comme plusieurs projets en même temps, c'est toute elle qui va faire la gestion des projets ?

La logistique, dans le fond, c'est de donner les tâches. Nous, on a un CRM, ce qui fait que tous les employés voient les tâches, les descriptions, les codes de couleurs dans notre CRM. Moi, ma tâche, c'est d'amener le matériel, par contre. Mon fournisseur de peinture amène la peinture, mais mettons les échelles, le matériel plus lourd que les peintres... Les peintres traînent leur matériel de base, leur pinceau, leur rouleau, les choses comme ça, mais le reste, moi, je l'amène, je m'assure de les approvisionner avec tout ce qu'ils ont besoin. Mais c'est ma partenaire, elle me dit: Demain, amène la pompe à peinture à tel chantier, l'échelle à tel chantier, elle me dit quoi amener. Puis moi, je m'occupe de les livrer.

C'est bon, c'est un bon travail d'équipe.

La fréquence où vous engagez des personnes, parce que ça a pris quand même sept ans pour vous retrouver avec dix employés qui travaillent chez ProPinceau, mais au début, qu'est-ce qui a fait en sorte que vous vous dites: OK, on a besoin d'une personne en plus ?

Les contrats. C'est qu'à un moment donné, les contrats, c'est quand tu prends un gros contrat, tu ne veux pas le faire toute seule, puis être là pendant six mois. On est vraiment allé... J'engage une personne à la fois, pas... Il faut s'assurer de faire son onboarding, faire sa formation, s'assurer qu'on prend nos standards de qualité, puis tout ça. On y va une personne à la fois. C'est sûr que moi, mon objectif, j'aimerais ça grossir plus. Ma partenaire, elle aimerait ça rester comme ça.

C'est qu'elle trouve que c'est beaucoup de gestion. Moi, le modèle que j'envisionne, c'est que je crois que justement, quand tu montes à 30, 40, 50 employés, après ça, tu peux payer des gestionnaires de chantier, des chefs d'équipe, tout ça, qui eux supervisent. Ça fait qu'à la place d'être nous deux qui supervisent tout le monde, mais là, tu as des gens qui sont en charge de superviser. Tu peux te permettre de payer ces là quand tu as plus de volume. C'est sûr que moi, j'aimerais ça attaquer des encore plus gros contrats. C'est sûr que quand tu attaques des plus gros contrats, ta marge de profit en pourcentage est plus basse. Donc, tu fais moins d'argent par employé. Sauf que quand tu pognes des immeubles de 400 logements, puis tu es là pendant quatre mois, tu as beaucoup moins de gestion. Quand tu fais des maisons de particuliers toutes les semaines, des codes de couleurs différents, des ci, des ça, ça fait de la gestion, ça fait beaucoup de paperasse. Tandis que Un immeuble de 400 appartements, que tout est blanc, tu fais venir de la peinture, ta gang est tout le temps là, ils savent où est-ce qu'ils sont rendus, ce qui fait que c'est beaucoup moins de gestion. Sauf que vu que tu fais moins de profit par employé, le but, c'est de grossir puis de ne pas les plus gros contrats. Moi, je pense que ça serait moins de gestion d'aller vers des contrats comme ça. Ma partenaire, c'est sûr qu'elle est stressée. Un gros contrat comme ça qui ne te paye pas, c'est compliqué aussi.

J'imagine aussi qu'il y a aussi l'aspect, comme vous dites, que vous engagez une autre personne pour gérer aussi d'autres personnes. C'est une grosse... On dirait que vous allez vraiment déléguer une tâche que vous avez fait pendant sept ans. Je sais que vous, vous avez une approche vraiment stratégique à ça, mais il y a aussi d'autres entrepreneurs qui se disent, qui ont un peu peur d'enclencher, de déléguer et de se dire: OK, je laisse ça et je vais me concentrer sur quelque chose d'autre. C'est une prise de risque d'un côté, mais d'un autre côté...

Il y a la peur, la peur du changement, la résistance au changement. Il y en a qui ont peur de perdre le contrôle, qui aiment les tâches qu'ils font. Il y a une autre crainte, par contre, qui n'est pas la mienne, mais que j'entends beaucoup auprès de mes collègues. J'ai énormément de collègues qui, eux autres, restent à trois, quatre, cinq employés maximum, parce qu'ils disent que quand tu as plus d'employés, tu as plus une perte au niveau du contrôle de la qualité. Puis que toi, tu as des standards de qualité, mais que là, plus que c'est gros, plus que ça devient difficile. Il y en a qui disent: Je fais le même nombre d'argent si j'ai quatre employés que si j'en ai dix, je suis capable de contrôler plus la qualité avec quatre employés. Il y en a qui ne veulent pas, c'est intentionnel, ils ne veulent pas grossir, c'est trop de gestion, ce n'est pas ça. Je ne veux pas gérer une multinationale, je veux faire de la peinture, puis avec mon équipe de quatre, je suis bien. C'est une question de vision, d'ambition.

L'objectif aussi, à quelque part, si quelqu'un veut justement rester petit pour avoir plus de contrôle, mais on peut aussi grossir, garder un certain niveau de contrôle quand on engage des personnes de confiance. Ce qui mène à ma prochaine question. Je me demandais, ton roulement, dans sept ans, est-ce que tes employés restent ?

Mon roulement, il est quand même bas. Je te dirais que j'ai plus de la misère avec mon embauche qu'avec ma fidélité de mes employés parce qu'on les traite bien. Dans la construction, ce qui est difficile, c'est que c'est syndiqué, donc salaire conventionné. Donc, qu'ils travaillent pour moi, qu'ils travaillent pour quelqu'un d'autre, la plupart du temps, ils vont gagner le même salaire. Pourquoi je travaillerais pour toi ? Je peux aller travailler du travail ailleurs. Ce qui fait la différence, c'est la marque employeur, comment tu les traites, comment ils se sentent au travail, comment tu les valorises, les petits plus. Exemple, moi, je fais un cadeau à chaque employeur à son anniversaire, à toutes les années, tout le temps. On organise des 5 à 7, des activités. Je paye la demi-heure de dîner, ce qui fait des petits plus que je peux faire pour eux. Cet hiver, j'ai amené à peu près la moitié de mon équipe au Nicaragua. On est partis en voyage tout l'hiver. Ce n'est pas que j'ai choisi la moitié de l'équipe, c'est que la moitié ne pouvait pas, restriction familiale ou autre, mais c'est des petites choses comme ça qui font que je pense qu'ils sont bien. Je n'ai pas eu beaucoup de gens qui ont quitté par eux-mêmes. C'est moins parfois que du terminer des emplois, du conflit, qualité de travail ou autres.

Mais ça démontre vraiment que dans le fond, ces investissements-là que tu fais, mettons un voyage au Nicaragua, on peut se dire: C'est coûteux pour mes employés, mais dans le fond, ce n'est pas coûteux parce que tu n'as pas besoin de faire du recrutement, de la formation à nouveau. Tu gardes le même monde, tu les garde heureux, puis en plus, tu peux profiter des super belles occasions.

C'est un mindset. Comme je vous disais, mon problème, il est plus au niveau du recrutement. Quatre sur cinq ne rentrent pas la première journée. C'est 80% la première journée. Des fois, je prends mon temps, le week-end, je fais une entrevue le dimanche après-midi: OK, tu commences demain matin. Qu'est-ce qui s'est passé entre dimanche, 2h00 PM, puis lundi matin, 7h00, pour que tu ne rentres pas ? Je veux dire, qu'est-ce qui s'est passé ? Moi, je prends mon dimanche.

C'est sûr qu'il y a du générationnel. C'est sur que l'industrie de la construction, en général, c'est vrai parce que c'est facile de trouver du travail. Je pense que moi, pour avoir travaillé dans des bureaux ou dans des milieux professionnels, c'est un petit peu différent dans les bureaux. Dans la construction, c'est quand même assez...

C'est quand même assez commun là. Mais oui, les plus jeunes... Moi, tu sais, j'ai des gens de 20 ans à 60... 61, la personne la plus âgée de mon équipe. Mes personnes qui sont plus proches de 60 ne s'absentent jamais du travail.

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